共赢联盟赌钱的是什么东西 阿里巴巴”军师“曾鸣:租车并不适合共享经济

2020-01-07 15:38:56 次浏览 来源:网络整理

共赢联盟赌钱的是什么东西 阿里巴巴”军师“曾鸣:租车并不适合共享经济

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文 |《中国经济周刊》 记者 陈惟杉 见习记者 邹松霖

(本文刊发于《中国经济周刊》2018年第48期)

自2006年加入阿里巴巴以来,曾鸣一直被业界视作阿里的“军师”——他出色完成了阿里总参谋长的使命,深度参与了阿里历次重大战略的制定和执行。此次,曾鸣携新著《智能商业》,权威披露阿里内部运营秘诀,详解未来商业大趋势。围绕书中提出的重要理念“智能商业”,《中国经济周刊》对曾鸣进行了专访。

《中国经济周刊》:如果说互联网的下半场是重构传统产业,哪些传统产业有可能率先被改造?

曾鸣:的确,互联网的下半场就是不断地技术创新与传统产业有机融合,来提升整个传统产业的效率,创造新价值。这是一个普遍趋势,几乎涉及到每一个行业。当然不同行业会略有快慢的不同,但没有必要一定说哪个行业变化会快一些。

但这个趋势越来越明显。像教育、家装、交通,医疗,都在发生很大的变化,都出现了有一定代表性的网络协同或智能商业的企业。

《中国经济周刊》:您提到,在新一轮传统产业升级为智能商业的过程中,一定会出现平台级、生态级的企业,在这个过程中国还会出现新的像阿里、腾讯这样的平台级、生态级企业吗?

曾鸣:我的确认为产业互联网的发展,一定会出现平台级的企业,构建新的产业生态。这个趋势是很明显的。

而这些产业平台将来规模都会足够大。这些平台未来也许不会达到阿里或腾讯这样通用产业平台的规模。因为阿里、腾讯都是抓住了社会最基本需求的通用平台,所以它的规模体量的确是很大的一个量级。但是产业互联网,其自身价值非常明显,而且也有很大发展空间。

《中国经济周刊》:最符合“共享出行”本质的顺风车业务今年在国内遇到不小的挫折,一些提供相关服务的企业被认为越来越像传统的出租车公司。是不是有一些领域注定无法适应开放式的合作模式,无法享受网络协同的红利?

曾鸣:这是一个很好的问题,是关于共享经济的问题。

共享经济本质上必须建立在网络协同效应的基础之上。目前看来,像滴滴,特别是到共享单车这些更小的层面,由于场景足够简单,其实它的网络协同效应并不明显,更多的是通过互联网和人工智能技术手段,大幅提升运营效率。

我认为,在目前的发展阶段,部分产业谈共享经济也许是过早的。但我并不认为有些产业注定没有办法走网络协同的道路,很可能未来它们会在一个更大的网络协同或者说是协同网络中去发展。像租车,本身并不适合共享经济,但是智能交通可能会出现一个巨大的网络协同平台,而租车只是其中的一个服务。所以,共享平台或者说共享经济、网络协同也许能在一个更大的产业范围内实现。这就需要更长时间的积累。

因此现在还不能武断地说,某些产业就不适合网络协同,可能要从更长的时间段,在更大的产业范围内来思考这个问题。

《中国经济周刊》:您认为c2b的商业模式远远没有真正到来,那目前实现c2b的最大障碍是什么?

曾鸣:我个人并不认为c2b是成熟的模式。c2b是一个商业范式的革命,它要求企业完全以客户为中心,重构自己的业务流程和内部组织体系。这是一个很大的创新和重构,不仅仅是跟客户做沟通。现在大部分互联网企业做到的还是和客户做沟通的层面,包括公关、广告。但是更多的环节,像物流、制造、供应链管理,都还没有在线化。只有在线化以后,才能进一步完成网络化协同和智能化运营。

c2b其实是和智能商业相匹配的商业模式,它的前提是在线化,然后基于在线化完成重构,再完成升级。大部分的产业、企业目前在线化的程度都还非常低,所以还有很长的路要走。

《中国经济周刊》:阿里在2015年年底就成立了中台事业群,是什么契机让阿里在当年成立中台事业群?有人称“中台”才是未来互联网巨头的核心竞争力,您怎么看?

曾鸣:中台化现在成为一个比较时髦的趋势了。阿里是非常早,大概在2013年就提出了中台化的思路,2015年正式成立了中台事业部。

其实中台化背后的核心理念还是平台化和生态化。它跟整个互联网20年来发展的脉络基本是一致的。当阿里在用平台化、生态化的方法推动整个电子商务生态健康发展时,最核心的是提供了各种各样的基础服务。但是要真正对外提供平台化的服务,企业就会发现面临一个重大挑战:内部的所有技术怎么变成服务?

当一个企业内部的垂直业务越来越多时,不可能每一个垂直业务都做成完整的、自己的、端对端的技术支持体系。这样就成了一个典型的烟囱状的业务发展方式,会有很大的规模不经济。就会业务越多,效率越低。

所以创新的多元业务发展的前提是技术能够服务化、平台化,大家能够共享尽可能多的技术成果。正是为了把后台的技术服务化、平台化,才会发现技术和业务的界面越来越中台化。所以中台化本质上是服务化、平台化的一个结果。

《中国经济周刊》:外界认为阿里对创始人的依赖度是国内互联网公司中最低的,并将其归因于马云的“放权”,但同时一些互联网公司的创始人却高度“集权”,您认为创始人与互联网公司的关系是怎样的?

曾鸣:关于放权和集权,如果大家从这个角度看问题,又陷在了传统工业化时代的管理逻辑。其实我反复强调,互联网时代需要全新的组织逻辑。它的核心是赋能,不再是简单的管理。

如果有些企业强调集权、强调管理效率,其实是没有抓住互联网时代的基本精神。阿里一直比较强调生态,阿里本身也强调给生态内的中小企业赋能,同时也强调组织内部给员工赋能。

一方面,因为互联网企业本质是使命、愿景、价值观驱动的。创始人和公司的核心管理层在提供凝聚力、未来方向、生态驱动力方面有不可替代的作用。另一方面,由于整个企业是服务化、平台化的,它的核心其实是不要在管理上集权。管理上是要放权的,甚至核心是弱化管理。

需要强调的是,再从传统的管理角度来考虑放权和集权,这本身就是错误的。实际上,新型的互联网组织,应该淡化整个管理的色彩,强调的是赋能的思路。

《中国经济周刊》:很多人认为互联网下半场应该争夺的是企业级用户,c端的红利已经被发掘得差不多了,您如何看待这个观点?

曾鸣:企业的在线化,包括中后台、传统供应链环节的在线化,是未来很大的发展领域。在这个意义上,b2b肯定是有巨大的发展潜力的。但我认为不能机械地把b2c和b2b的合作割裂开。b2c的发展会拉动b2b市场的发展。b2b市场的发展又会推动b2c市场的创新。这两者会是一个波浪式的螺旋上升的过程,任何时候都有新的机会。

文字编辑(见习):邹松霖

新媒体编辑:王新景

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责任编辑:匿名

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